So gewinnen Sie als neuer Chef Vertrauen in der Belegschaft

Endlich ist es soweit: der Tag der Übergabe naht und Sie können sich als offizieller Nachfolger der Belegschaft vorstellen. Es gibt verschiedene Ansätze die Mitarbeiter kennen zu lernen und von Anfang an für eine vertrauensvolle Basis zu sorgen. Wir stellen Ihnen verschiedene Herangehensweisen vor.
 

Die Betriebsversammlung

Laden Sie Führungskräfte und Mitarbeiter zu einem Treffen ein. In dieser Betriebsversammlung stellen Sie sich vor. Werden Sie ruhig persönlich, erzählen Sie von Ihren Hintergründen, von dem Weg, den Sie zurückgelegt haben, bis Sie sich hier und heute vorstellen. Werben Sie um Verständnis und um Unterstützung in der Einarbeitungsphase. In diesem Rahmen ist Platz, um Ihre Ziele zu formulieren. Versprechen Sie, altbewährte Prozesse und Strukturen zu erhalten, wenn Sie es für sinnvoll erachten. Später müssen Sie sich selbst verständlich auch daran halten. Andernfalls setzen Sie das frisch aufkeimende Vertrauen aufs Spiel.
 

Betriebsrat und Personalrat befragen

Ist das Unternehmen so groß, dass ein Betriebs- oder Personalrat vorhanden ist, gehen Sie mit den betreffenden Personen ins Gespräch. Fragen Sie nach den Erwartungen und was die Belegschaft mit dem Inhaberwechsel verbindet. Hier ist Raum, um die Spielregeln für die Zukunft festzulegen. Wie soll die Zusammenarbeit laufen und welche Besonderheiten sollten Sie wissen?
 

Projektverantwortliche zum Gespräch bitten

Es gibt nicht nur die Vorgesetzten, sondern auch dahinterliegende Projektverantwortliche - die Führungskräfte der 2. Ebene. Setzen Sie sich mit Ihnen zusammen und sprechen Sie offen über die Erwartungen. Was erwarten die Führungskräfte vom Inhaberwechsel? Wie schätzen sie sich und ihre Position als Vorgesetzte ein, was hat sie in ihrem Bereich zum Experten gemacht? Gibt es etwas, was die Mitarbeiter gerne ändern würden? Welche Leistungsträger sind im Bereich der Projektverantwortlichen zu finden und was sollten Sie über diese wissen?
 

Personalleiter befragen

Mitarbeiter in der Personalabteilung haben besondere Einblicke in die Strukturen und Besonderheiten der Belegschaft. Führen Sie ein Einzelgespräch mit der Personalleitung und fragen Sie konkret nach. Was hat sich in der Vergangenheit bewährt und wo gab es Probleme? Welche typischen Instrumente wurden in der Personalführung bislang eingesetzt? Sind Mitarbeitergespräche üblich, gibt es regelmäßige schriftliche Beurteilungen oder andere Instrumente? Wie wurde bislang verfahren? Hat die Personalabteilung einen Überblick über die Leistungsträger des Unternehmens? Wenn ja, wie wurden diese identifiziert und was ist das Besondere an den Mitarbeitern. Nicht zuletzt sollten Sie auch die Erwartungen kennen, die die Mitarbeiter der Personalabteilung selbst haben. Was erwarten sie von der Zusammenarbeit mit Ihnen? Bevor Sie Ihre eigenen Richtlinien kommunizieren, raten wir dazu, diese in Hinblick auf die gewonnenen Einblicke zu überprüfen und ggf. anzupassen.
 

Workshops vorbereiten und anbieten

Es kann sinnvoll sein, die Belegschaft zu einem Workshop zusammenzurufen. In großen Unternehmen herrscht oft eine unpersönliche Arbeitsatmosphäre, die sich im Rahmen eines Workshops etwas auflockern lässt. Auch in kleinen Unternehmen sind Workshops wirkungsvoll, um das Team zusammenwachsen zu lassen. Auch sind Zusammenkünfte dieser Art dazu geeignet, mögliche neuralgische Punkte zu identifizieren. Klären Sie die Erwartungen der Teilnehmer und sorgen Sie dafür, dass diese einander zuhören. Und auch Sie müssen genau hinhören. Wo liegen die gemeinsamen Ziele? Welche Projekte führen zum Erfolg und wie müssen wir wie sollte die Zusammenarbeit aussehen, um die Erfolge zu erreichen? Welche Erwartungen werden an den Nachfolger, also an Sie gestellt?

Es gibt eine Vielzahl von Anbietern, die Erfahrung in der Konzeption und Umsetzung von Workshops haben und ganz unterschiedliche Methoden und Ansätze anbieten. Schauen Sie sich in Ruhe um binden Sie Ihre Mitarbeiter bei der Auswahl mit ein, das erhöht erfahrungsgemäß die Akzeptanz.
 

Einzelgespräche mit allen Mitarbeitern

Rufen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zum Gespräch und verschaffen Sie sich einen persönlichen Eindruck. In der Gruppe ist das Verhalten in der Regel anders als im Einzelgespräch. Fragen Sie nach den Erfahrungen, die unter der bisherigen Führung gemacht werden und lassen Sie sich schildern, ob es eine Form der gelebten Firmenkultur gibt.
 

Langfristig: Unternehmensleitbild erarbeiten

Das Unternehmensleitbild ist etwas, wonach sich die gesamte Belegschaft richten sollte. Deshalb ist es so wichtig, es gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Ein Unternehmensleitbild zu erarbeiten orientiert sich an den Fragen: Was sind unsere Ziele und was erwarten wir voneinander? Darüber hinaus gibt es vielfältige Möglichkeiten und Vorgehensweisen, ein Unternehmensleitbild zu entwickeln. Wir haben eine Checkliste in diesem Beitrag für Sie vorbereitet.
 

Der Sprung ins kalte Wasser: jetzt sind Sie Chef/Chefin

Ihre Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital in einer Firma. Es gibt viele Hoffnungen und Wünsche, Ängste und Forderungen, die Angestellte mit Ihrer Firma und vor allem im Rahmen der Unternehmensübertragung entwickeln. Stellen Sie sich auf schwierige und herausfordernde Gespräche ein, freuen Sie sich aber auch auf Vorschusslorbeeren, erfrischende Ansichten und unkonventionelle Termine. Die Gespräche sind ein wichtiger Wegweiser für die zukünftige Zusammenarbeit, sowohl für Sie als auch für Ihr Team.

Oft ist die Übernahme des Chefsessels wahrlich ein Sprung ins kalte Wasser. Es ist schwer vorherzusehen, wie die Belegschaft auf die neue Führung reagiert. Für Sie spielt Ihr Kommunikationstalent, Ihr Einfühlungsvermögen und auch Ihre Kompetenz ein Unternehmen zu führen eine große Rolle. Selbst, wenn Sie als Sohn oder Tochter des ehemaligen Firmeninhabers in seine Fußstapfen treten, wird es schwierig. Juniorchefs haben oft ohnehin mit schwierigen Startbedingungen zu kämpfen, weil man Ihnen nachsagt, Sie hätten bislang nicht viel geleistet. Schließlich sei Ihnen der Posten in den Schoß gefallen. Ob dem so ist, steht dabei auf einem ganz anderen Blatt.

Bitte nehmen Sie Ihre Verantwortung ernst, die Belegschaft über den Zeitpunkt und den Grund der Übergabe zu informieren und außerdem die rechtlichen, ökonomischen und sozialen Folgen zu besprechen. Die Belegschaft hat ein Recht darauf, der Gesetzgeber schreibt diese Informationspflicht vor. Allerdings ist es hilfreich, wenn Sie diese Aufgabe nicht allein als Pflicht betrachten, sondern ihr umfassend und transparent nachkommen. Das ist ein großer Pluspunkt für die Vertrauensbildung im Team.
 

Wenn die Übergabe in der Familie bleibt

Rund 50 % aller Nachfolgen werden innerhalb der Familie realisiert. Die Tendenz ist dabei rückläufig, denn viele Kinder von Unternehmern wollen oder können den laufenden Betrieb nicht übernehmen. Oft wünschen sich Unternehmern, dass ihr eigenes Kind die Nachfolge antritt und sind enttäuscht, wenn sich der Wunsch nicht umsetzen lässt. Fakt ist, dass nicht jedes Kind geeignet ist, die Firma der Eltern zu übernehmen, doch diese Erkenntnis ist für viele Eltern schwer. Sie projizieren ihre Erwartungen dann auf den fremden Nachfolger und reagieren mitunter unfair, emotional und zum Teil mit unverständlichen Argumenten oder Handlungen. Sollten Sie aber derjenige sein, der als Sohn oder Tochter in die Fußstapfen tritt, sollten Sie auf den wichtigsten Punkt vorbereitet sein, der eine Übergabe innerhalb der Familie von anderen Übergaben unterscheidet:

Emotionale Faktoren vermischen sich erfahrungsgemäß stark mit rationalen Überlegungen. Genau deswegen ist es eine schwierige Angelegenheit die Nachfolge innerhalb der Familie zu regeln. Auch darf nicht unerwähnt bleiben, dass Ihre Eltern höhere Erwartungen an Sie haben an einen fremden Nachfolger.

Bei der Familiennachfolge gibt es verschiedene Varianten. Meistens läuft die Übergabe im Rahmen der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung an die nächste Generation. Sie könnten dadurch einen Betrieb ohne Entgelt erhalten. Allerdings ist es in vielen Fällen. notwendig, dass der Nachfolger eine Gegenleistung erbringt für das Unternehmen, dass er erhält. Hier geht es zum Beispiel um die Altersversorgung der Eltern, sofern diese nicht anderweitig gesichert ist. Der Betrieb muss langfristig die Rentenzahlungen leisten können.

Falls Sie nicht Sohn, sondern zum Beispiel Neffe des aktuellen Betriebsinhabers sind, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass Sie die Firma unentgeltlich erhalten. Allerdings könnte es gut sein, dass der Kaufpreis erheblich günstiger ausfällt.