Prozessoptimierung

Prozessoptimierung bedeutet, sämtliche Prozesse in einem Unternehmen zu analysieren und zu verbessern. Dabei erscheint der Begriff zunächst sehr banal, ist jedoch im Unternehmensalltag mittlerweile zu einer wichtigen Aufgabe geworden: Prozessoptimierung ist heute so weit in die Unternehmen integriert, dass sie die Basis betriebswirtschaftlicher Entscheidungen bildet. Bevor es zu dieser Entwicklung kam, war dieses Thema lange Zeit auf das Qualitätsmanagement beschränkt und fand keine Beachtung bzw. Anwendung auf der strategischen Ebene.
 

Wozu dient die Prozessoptimierung?

Wenn Sie die Prozesse in Ihrem Unternehmen optimieren möchten, bezieht sich der erste Schritt auf die Auflösung starrer Hierarchien innerhalb des Unternehmens. Die Vorstellungen von Aufbau- und Ablauforganisation müssen auf den Prüfstand, bei allen Mitarbeitern auf allen Ebenen, also sowohl bei den Angestellten als auch in den Führungsetagen. Nur so ist es möglich, bestehende Prozesse zu analysieren und zu verbessern, um am Ende erfolgreicher zu sein. Für Sie bedeutet das, alle Vorgänge im Unternehmen in Prozesse zu unterteilen und nicht mehr den organisatorischen Ablauf im Fokus zu haben.

Die erste Phase in diesem Prozess ist die Analyse-Phase. Dabei arbeiten Sie alle bestehenden Prozesse heraus, um sie dann anschließend zu analysieren. Es kommt vor allem auf die Prozessqualität an. Um diese genau bestimmen zu können, sollten im Vorfeld Kennzahlen definiert sein. Für die Optimierung der Prozesse stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Zu den bekanntesten zählen Six-Sigma oder Kaizen. Zudem gibt es weitere Methoden, wie das Total-Quality-Management, nach dessen Vorbild die ISO 9001 entstanden ist, oder das aus Deutschland stammende EFQM-Modell. Ziel ist es bei allen Methoden gleichermaßen, dauerhaft eine höchstmögliche Qualität zu erreichen. Dabei sollen sämtliche Mitarbeiter sowie das gesamte Management mitwirken. Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung sind ein dauerhafter Prozess und keine einmalige Aufgabe mit einem klar definierten Endpunkt.
 

Die 5 wichtigsten Methoden zur Prozessoptimierung

• Business-Process-Reenginieering

Bei Business-Process-Reengineering (BPR) handelt es sich um eine radikale Methode der Prozessoptimierung. Michael Hammer und James Champy haben diesen Begriff in den 1990er-Jahren geprägt. Bei diesem Ansatz geht es darum, die Geschäftsprozesse in Ihrem gesamten Unternehmen grundsätzlich und radikal zu erneuern. Damit soll der Wechsel von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation vollzogen werden. Die Kunden stehen bei dieser Betrachtungsweise im Mittelpunkt. Die Zielgrößen stellen Kosten, Qualität, Service und Zeit dar.

Bis vor wenigen Jahren galt diese Methode noch als Wunderwaffe in Bezug auf die Prozessoptimierung. Heute sehen immer mehr Unternehmen diese Methode als kritisch an. Umfragen zufolge scheitern nahezu 70 Prozent der BPR-Projekte. Die Ursachen dafür sind vielschichtig und liegen in Widerständen innerhalb der Unternehmen, in falschem Kommunikations- und Führungsverhalten sowie in der Fokussierung nur auf Teilbereiche, anstatt den ganzheitlichen Wandel anzustreben.

• Kaizen

Kaizen kommt aus dem Japanischen und setzt sich aus den beiden Wörtern Kai für „Veränderung“ und Zen für „zum Besseren“ zusammen. In Europa ist Kaizen seit Mitte der 1980er-Jahre als „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ bekannt. Das Managementkonzept aus Japan steht für die schrittweise Verbesserung von Prozessen. Dazu zählen das betriebliche Vorschlagswesen, mitarbeiterorientiertes Management, Qualitätsmanagement sowie die Prozessorientierung.

Kaizen stellt kein einmaliges Projekt dar, das einmal durchgeführt zu perfekten Prozessen führt. Vielmehr handelt es sich um eine Unternehmensphilosophie, die im Unternehmen von allen gelebt werden muss, um Erfolge zu erzielen. Sämtliche Unternehmensbereiche sind dabei integriert. Das heißt von der Produktion bis hin zum Management sind alle Prozesse im Unternehmen involviert. Im Mittelpunkt von Kaizen steht die Teamarbeit. In sogenannten Qualitätszirkeln analysieren kleine Gruppen regelmäßig Abläufe und Prozesse, diskutieren und optimieren. Darüber hinaus stehen zahlreiche Tools zur Verfügung, die Sie bei der Arbeit unterstützen. Das bekannteste dieser Tools ist 5S. Dabei handelt es sich um eine Methode, um Arbeitsplätze in Produktion und Verwaltung zu optimieren.

• Six Sigma

Six Sigma ist eine Methode für das Qualitätsmanagement, die bei Motorola in den 1980er-Jahren entwickelt wurde und dort auch erstmalig zur Anwendung kam. Jack Welch hat den Begriff Six Sigma geprägt, als er in den 1990er-Jahren bei General Electric mit dieser Methode einen grundlegenden Wandel vollführte.

Bei Six Sigma handelt es sich um eine statistische Methode, mit deren Hilfe Sie die Qualität in Ihrem Unternehmen optimieren, die Kosten deutlich senken sowie die Kundenzufriedenheit erhöhen können. Vor allem in Fertigungsprozessen lässt sich damit ein Qualitätsniveau von 99,99 Prozent erreichen. Grundlage sind: Definieren, Messen, Analysieren, Weiterentwickeln und Kontrollieren.

Diese Methode können nicht alle Mitarbeiter gleichermaßen anwenden. Diesbezüglich sind speziell ausgebildete Mitarbeiter mit Qualifikationen auf unterschiedlichen Niveaustufen erforderlich. Es gibt den Yello, Green, Black und Master Black Belt. Zu Six Sigma besteht eine Weiterentwicklung, die Lean Sigma heißt. Dabei sind Lean-Management sowie Six Sigma miteinander kombiniert.

• Total-Quality-Management (TQM)

Total-Quality-Management ist eine Führungsmethode, mit der sich eine dauerhafte Optimierung von Verfahren und Prozessen erreichen lässt. Die Methode hat der Amerikaner William E. Deming in den 1940er-Jahren entwickelt. Sie fand in den USA jedoch wenig Anklang – in Japan dafür umso mehr, wo sie in der Automobilindustrie zum Einsatz kam und weiterentwickelt wurde.

• Lean-Management

Lean-Management ist als Weiterführung der Lean-Production zu verstehen. Den Begriff der Lean-Production prägten Daniel T. Jones sowie Daniel Roos vom Massachusetts Institute of Technology (MIT). Sie haben im Rahmen eine mehrjährigen Untersuchung Unternehmen der Automobilindustrie in Bezug auf Effizienz und Qualität untersucht. Hauptziel beim Lean-Management sind die Reduzierung von Verschwendung, die Elimination von Überflüssigem und die Optimierung von Prozessen, sodass diese perfekt miteinander harmonieren. Dabei steht beim Lean-Management nicht nur die Unternehmenssicht, sondern ebenfalls die Kundensicht im Fokus und nimmt Einfluss auf die Prozesse im Unternehmen. Ziele bei diesem Ansatz sind eine prozessorientierte Unternehmensführung, mit eindeutig definierten Abläufen und Prozessen, bei höchstmöglicher Effizienz, logischen Kommunikationswegen und klar verteilten Verantwortlichkeiten.
 

Mit den folgenden Schritten können Sie die Workflows in Ihrem Unternehmen verbessern

In vielen Unternehmen kommt es zu Wartezeiten, Abstimmungsschleifen und Ineffizienz, die immer wieder großen Zeitdruck verursachen und alle Beteiligten unter Stress setzen. Wenn Sie stattdessen ein System haben, das sie Schritt für Schritt abarbeiten können, bleiben Sie stressfrei im Zeitplan und haben am Ende noch Zeit übrig, beispielsweise für neue Projekte.

Der erste Schritt besteht stets darin, vereinheitlichte Prozesse zu kreieren und entsprechend zu dokumentieren. Einer Studie des Marktforschungsinstituts Gartner zufolge hilft bereits alleine die Dokumentation dabei, die Prozesseffizienz um rund 15 Prozent zu steigern. Die großen Effizienzgewinne entstehen allerdings erst, wenn Sie Prozesse systematisch verbessern. Ein Grundsatz dabei ist, immer Augen und Ohren offen zu halten. Achtsamkeit kann viel bewirken.

Wer trägt die Verantwortung?

Damit Prozesse effizient ablaufen können, muss jeder genau wissen, was seine Aufgabe ist und wofür jeder Einzelne die Verantwortung trägt. In Deutschland hat sich hier das DEMI-Modell durchgesetzt:

D wie Durchführungsverantwortung – wer macht tatsächlich die Arbeit und trägt dafür die Verantwortung?

E wie Ergebnisverantwortung – wer trägt am Ende die Verantwortung für das Ergebnis?

M wie Mitarbeit – wer ist für die Ausführung der Arbeit notwendig?

I wie Informationen – wer erhält am Ende den Bericht zu dem Prozess?

Am wichtigsten sind diesbezüglich die zwei folgenden Fragen: Wer macht die Arbeit? Und wer hält dafür den Kopf hin?
 

Schnittstellen ausmerzen

Als problematisch im Prozessablauf erweist es sich immer, wenn eine Aufgabe von einem Mitarbeiter zum nächsten wechseln muss. Dabei geht oft viel Zeit verloren. Denn es passiert meist Folgendes: Mitarbeiter A ist mit seiner Aufgabe fertig, übergibt alles an Mitarbeiter B, der jedoch noch anderweitig beschäftigt ist. Die Aufgabe kommt in die Warteschleife, wo sie sich mit anderen, bereits wartenden Aufgaben stapelt. Es entstehen Aufgabenhäufchen und die Liegezeiten steigen.

Hinzu kommt dann noch Suchzeit, weil die „Häufchen“ mit der Zeit unübersichtlich werden, beispielsweise wenn die Frage nach dem Bearbeitungsstand zu einer bestimmten Aufgabe aufkommt. Hier verschwenden die Beteiligten sehr viel Zeit, die kein Kunde zu bezahlen gewillt ist. Mithilfe von modernem Work-Flow-Design können Sie diese Liege- und Suchzeiten eliminieren.

Sind die Prozesse dokumentiert, lassen sich eventuell Möglichkeiten ermitteln, Aufgaben zu tauschen. So könnte Mitarbeiter A die Aufgabe von Mitarbeiter B übernehmen und damit durchgängiger arbeiten. Meistens besteht für die Weitergabe der Aufgaben kein sachlicher Grund, weil Prozesse immer so abgelaufen sind.

Grundsätzlich ist es so, dass ein Prozess umso effizienter ablaufen kann, je weniger Unterbrechungen es gibt. Natürlich ist es nicht möglich, zur Einer-für-alles-Arbeitsweise zurückzukehren. Dafür ist die Arbeitswelt viel zu komplex geworden. Dennoch ist es möglich, dass Mitarbeiter größere Schritte im Prozess übernehmen und damit länger unterbrechungsfrei arbeiten können. Damit lassen sich nicht nur die Such- und Liegezeiten verkürzen, sondern auch Transportzeiten. Je weniger Unterbrechungen Sie in einem Prozess haben, umso weniger Rückfragen treten auf. Es kann sich ein angenehmer Flow einstellen, in dem die Arbeit in aller Ruhe erledigt werden kann.

Machen Sie sich Gedanken darüber, was die Mitarbeiter benötigen, um sich ungestört ihren Aufgaben widmen zu können. Das kann ein Arbeitsplatz ohne Telefon sein oder auch eine Fragestunde, in der die Kollegen hereinplatzen dürfen.
 

Den täglichen Wahnsinn beenden

Die IT ist in modernen Unternehmen allgegenwärtig. Sie unterstützt Prozesse. Aber erst, wenn Sie sich die einzelnen Aktivitäten genauer anschauen, werden Sie feststellen, dass vieles doppelt und dreifach vorliegt, weil beispielsweise Daten aus verschiedenen Programmen hin und her kopiert werden. Für optimale Prozesse ist es notwendig, zunächst alles systematisch zu analysieren, um zu sehen, wie sich alles in ein IT-System integrieren lässt, sodass am Ende Mehrfacharbeit vermieden wird.
 

Risiken offen darlegen

Mit Risiken will keiner arbeiten. Allerdings kann es sehr hilfreich sein, die verschiedenen Risiken der Prozesse zu kennen, um sie leichter zu vermeiden oder die Auswirkungen zu reduzieren. Um diesbezüglich die wesentlichen Punkte zu finden, sollten Sie sich bei jedem Prozess fragen, was so richtig misslingen kann. Auf diese Weise konzentrieren Sie sich automatisch auf die großen Risiken und nicht auf die theoretisch denkbaren. Dazu sollten Sie einen erfahrenen Monteur oder Vertriebsmitarbeiter fragen. Diese kennen in der Regel die Abläufe sehr genau und wissen, wo sich die wahren Schwachstellen verbergen. Dann sollten Sie ein „Risikoinventar“ erstellen, also eine Liste mit allen gefundenen Risiken.

Jetzt heißt es: bewusst mit den Risiken umgehen. Sie sollten das Risiko bewusst akzeptieren und dann entsprechende Vorkehrungen treffen, damit das Risiko nicht eintritt oder die Auswirkungen abmildern, sollte das Risiko doch eintreffen.

Fazit

Wenn Sie eher ein kleines oder mittelständisches Unternehmen führen, sind nicht alle Methoden gleichermaßen sinnvoll, da dazu häufig fundiertes Fachwissen notwendig ist. Wenn dann kein Mitarbeiter da ist, der dieses Fachwissen besitzt, bleibt nur der Weg über einen externen Berater, der oftmals mit erheblichen Kosten verbunden ist. Es hilft jedoch, wenn Sie sich frühzeitig mit den Themen Qualitäts- und Prozessoptimierung befassen, um eine entsprechende Philosophie für Ihr Unternehmen zu entwickeln, mit der Sie sich identifizieren und die Sie auch im Unternehmen leben können. Eine gelebte Unternehmensphilosophie überträgt sich viel leichter auf die Mitarbeiter. Als erste Schritte zu optimierten Prozessen eignet sich beispielsweise die Anwendung einzelner Kaizen-Tools. Damit ist es auch ohne tiefgreifendes Fachwissen möglich, sinnvolle Verbesserungen im Unternehmen zu bewirken.